Réduire les résistances au changement
La résistance au changement, dans les organisations en transformation, apparait lorsque l’environnement de travail ne soutient pas l’adaptation des collaborateurs.
Les causes peuvent être multiples : relationnelles, techniques, institutionnelles, psychologiques.
Dans tous les cas, c’est une réalité à écouter et prendre en compte.
Réduire les résistances au changement passe par la création d’un nouvel environnement de travail. Cet environnement doit permettre le sentiment sécurité afin que les collaborateurs puissent s’adapter à la transformation de leur organisation.
Contactez nos experts pour réduire les résistances au changement dans votre organisation.
Définition de la résistance au changement
La résistance au changement désigne l’ensemble des réactions individuelles ou collectives qui freinent, retardent, ou contestent la mise en oeuvre d’un changement organisationnel.
Les premières études
Ces résistances au changement ont été étudiées dans les années 40 par les psychologues French et Coch. En 1948, ils publient dans la revue Human Relations leur étude : Overcoming resistance to change. Dans cette étude, ils montrent que les normes sociales, la manière dont le changement est introduit et le contexte structurel créent la résistance au changement.
L’environnement ne donne pas les ressources nécessaires aux employés pour s’adapter.
La résistance au changement résulte du contexte organisationnel.
Les auteurs, repris par les travaux de Kotter sur le management du changement, préconisent d’impliquer les employés dans la transformation de l’organisation.
En investissant dans la communication, pour expliquer le pourquoi du changement.
Toutefois, aujourd’hui, la plupart des dirigeants investissent dans la communication interne sans pour autant obtenir de résultats clairs. Les Neurosciences proposent d’autres clés de compréhension.
Les Neurosciences de la résistance au changement
Les Neurosciences étudient le système nerveux, du cerveau jusqu’aux nerfs au bout de vos doigts. Elles permettent de comprendre les mécanismes inconscients qui sous-tendent les comportements humains. Comme la résistance au changement.
Pour donner une définition neuroscientifique de la résistance au changement, il faut répondre à la question : comment se comporte le système nerveux lorsqu’on résiste au changement ?
Tout d’abord, lors d’un changement, le système nerveux autonome va capter dans l’environnement des indices de sécurité et de danger.
Si les indices de danger sont prégnants, il engage son système de survie, donc de résistance au changement.
INTO propose de traiter la résistance au changement à sa source, grâce aux Neurosciences appliquées. En créant un environnement sécurisant pour désengager le système de résistance.
Les 3 grands types de résistances
On observe trois grandes familles de mécanismes de résistance au changement :
La dissociation
L’agressivité
La fuite
Chacune de ces catégories de résistances correspond à un état de survie du système nerveux autonome, aussi appelé état dysrégulé. Lorsque vous êtes dysrégulé, vous répondez inconsciemment et automatiquement à un danger perçu par votre SNA (système nerveux autonome).
Lorsque vous êtes dysrégulé, vous avez un accès limité à vos capacités cognitives. C’est à dire, la planification, la créativité, la collaboration, la réflexion fine.
Dans tous les cas, ces états persisteront jusqu’au retour à un environnement sécurisant.
Dissociation
Cet état de résistance est activé par le SNA lorsqu’aucune solution n’est perçue.
Lorsque la personne ne peut formuler aucune réponse adaptée à la situation, elle se dissocie jusqu’à pouvoir s’en extraire. Cette état économise l’énergie en attente d’une opportunité de résolution.
Lorsqu’une personne est dissociée elle peut :
Regarder dans le vague
Maintenir un silence prolongé
Sembler s’éteindre et attendre
Ruminer excessivement
Se replier sur elle-même
S’isoler
Par exemple : Vous pouvez subir une remarque désobligeante et ne pas pouvoir y répondre. Quelques heures après, lorsque les indices de sécurité sont plus prégnants, vous trouvez la parfaite répartie : vous venez de sortir de l’état dissocié.
Agressivité
Cette état de résistance est activé par le SNA lorsque le danger est perçu comme pouvant être repoussé.
Lorsque la personne a les ressources nécessaires pour repousser le danger, elle se mobilise jusqu’au retour à un environnement sécurisant.
Lorsqu’une personne est agressive, elle peut :
Contester
Saboter
Déstabiliser
Se plaindre
Interrompre les autres
Monopoliser la parole
Par exemple : Cela fait des semaines que vous envoyez des rapports qui semblent tomber dans le triangle des Bermudes. Las d’être ignoré, vous dynamisez votre communication. Par la force, vous prenez plus de place. Et plus vous la prenez, plus votre nouvelle technique semble fonctionner.
Fuite
Cette état de résistance est activé par le SNA lorsque le danger est perçu comme pouvant être évité.
Lorsque la personne a les ressources pour éviter le danger, elle le fera pour se maintenir dans un environnement sécurisant.
Lorsqu’une personne est évitante elle peut :
Se mettre en arrêt
Eviter les réunions
Ne pas répondre aux messages
Rejeter la responsabilité sur les autres
Par exemple : Une nouvelle décision de la direction vous impose une nouvelle priorité. Cela ne vous dédouane pas de maintenir les délais du reste de votre activité. Vous prenez donc les choses en main en mettant vous-mêmes vos priorités pour que le service tienne et évitez systématiquement la direction.
Comment le cerveau perçoit le changement
Auparavant, on pensait que toutes nos réactions à l’environnement était pensées à l’instant T. Une action, une réaction.
Aujourd’hui, les Neurosciences montrent qu’en permanence, le cerveau prédit ce qui va se passer. Il réagit alors en conséquence de ses prédictions. Qu'elles adviennent ou non.
L’une des principales missions du cerveau est de créer une carte interne du monde externe. Cette carte est basée sur l’ancien : de l’expérience et des connaissances gardées en mémoire.
Par exemple, dans la vie de tous les jours :
Vous avez trouvé par hasard un massif de fraises et en avez bien profité.Votre cerveau a maintenant archivé le goût, l’apparence et l’emplacement des fraises.
Par exemple, dans votre vie de dirigeant :
Depuis dix ans, un grand compte historique renouvelle son contrat avec votre entreprise chaque année. Il représente près d’un tiers du chiffre d’affaires, et la relation avec son dirigeant est solide.
Votre cerveau a archivé cette stabilité : la signature de fin d’année, le dîner annuel, la visibilité qu’elle vous donne pour investir et recruter.
Par exemple, dans votre vie de manager :
Lors de votre arrivée dans l’entreprise, vous avez obtenu deux jours de télétravail par semaine. Vous y avez trouvé un vrai équilibre : moins de transport, plus de concentration, du temps pour récupérer vos enfants à l’école.
Votre cerveau a archivé ce que ces journées vous apportent, leur rythme et le plaisir qui y est associé.
Le cerveau s’attend à ce que cette carte interne soit respectée. Il prédit le plaisir : c’est la motivation. Si sa prédiction n’est pas confirmée : c’est la frustration.
Par exemple, dans la vie de tous les jours :
Il vous viens l’idée de faire une tarte aux fraises et d’en faire profiter la famille. Vous vous dirigez vers le même massif de fraises, mais horreur ! Elles sont toutes pourries…
Par exemple, dans votre vie de dirigeant :
Vous construisez votre plan stratégique à trois ans en intégrant ce renouvellement, et vous l’avez présenté au conseil d’administration.
Un matin, vous apprenez que le client lance un appel d’offres et qu’un concurrent est très bien placé.
Par exemple, dans votre vie de manager :
Vous avez prévu de boucler un dossier important depuis chez vous le vendredi, au calme.
Le lundi, la direction annonce un retour sur site obligatoire cinq jours sur cinq.
Cette erreur de prédiction est source de frustration. Cette frustration se gère différemment selon votre niveau d’énergie du moment (et votre expérience). C’est votre capacité d’adaptation.
La capacité d’adaptation au changement dépend du niveau d’énergie rendue disponible par le système nerveux. Il est modélisé par la charge allostatique.
Par exemple, dans la vie de tous les jours :
Vous tenez les fraises gâtées dans vos mains. Si vous bénéficiez d’un ventre plein et d’une bonne nuit de sommeil, votre réaction sera mesurée. Si en revanche, vous êtes fatigué et affamé par la marche, il y a de grande chance que votre réaction déborde un peu plus.
Par exemple, dans votre vie de dirigeant :
Vous recevez l’information.
Si vous sortez d’un week-end ressourçant, avec une semaine maîtrisée, votre réaction sera mesurée : vous réunirez votre comité de direction pour analyser la situation et bâtir une réponse.
Si en revanche vous enchaînez un vol de nuit, un comex tendu et une négociation sociale difficile, il y a de fortes chances que votre réaction déborde davantage : une décision précipitée, un mot trop vif envers le directeur commercial, un climat de tension qui se diffuse dans toute l’équipe.
Par exemple, dnas votre vie de manager :
Vous lisez le mail de la direction.
Si vous revenez de congés, reposé, avec un agenda raisonnable, votre réaction sera mesurée : vous prendrez le temps de comprendre et d’en parler à votre manager.
Si en revanche vous sortez d’une semaine de clôture, avec des nuits courtes et une réunion tendue juste avant, il y a de fortes chances que votre réaction déborde davantage : un message sec, une discussion vive à la machine à café.
Dans l’exemple ci-dessus, le changement provoque une résistance car il implique une perte de ressource. Dans le cas contraire, où la prédiction s’avère également fausse, mais dans le bon sens, la résistance au changement sera moindre.
Par exemple, dans la vie de tous les jours :
Je prédis que les fraises seront encore gâtées, mais lorsque j’arrive sur place, elles sont parfaitement mûres.
Par exemple, dans votre vie de dirigeant :
Vous vous préparez à perdre le contrat. Lors du rendez-vous, le client annonce qu’il reste, et propose même d’étendre le partenariat à deux nouveaux pays.
Par exemple, dans votre vie de manager :
Convoqué à une réunion sur « l’organisation du travail », vous vous attendez à perdre votre télétravail. Finalement, l’entreprise annonce davantage de flexibilité dans le choix des jours.
Toutes les prédictions engagent le système émotionnel et donc physique.
Le corps se prépare avant d’accomplir une prédiction :
Il se prépare avant de manger et démarre la pré-digestion.
La machoire se serre et le souffle se raccourcit avant d'entrer dans la salle du conseil d'administration pour annoncer de mauvais résultats.
Le coeur s'accélère et les épaules se tendent dans le couloir avant d'entrer dans le bureau d'un dirigeant dont on redoute la réaction.
La cognition et l’émotion font partie du même système et ne sont pas séparées.
Mieux s’adapter au changement passe donc par une prédiction la plus exacte possible.
Pour un dirigeant, cela signifie confronter régulièrement sa carte interne à la réalité du terrain et envisager plusieurs scénarios plutôt qu’un seul. Pour un manager cela signifie être impliqué et participer activement à co-création de l’organisation future. Puis par la capacité à mobiliser les ressources nécessaires à l’adaptation à commencer par les siennes : le niveau d’énergie du dirigeant donne le ton à toute l’organisation.
Les Neurosciences appliquées à la transformation d’organisation
Le changement et la transformation désignent deux choses différentes :
Le changement est un évènement court et sans grande conséquence sur le système dont il dépend. Par exemple : changer de cheval pour en prendre un plus rapide.
La transformation est une suite de changement donc les effets sont à la fois structurels, systémiques et culturels. Par exemple : vendre son cheval pour acheter une voiture.
Le taux d’échec de transformation d’organisation est passé de 70% à 74% de 1995 à 2024 selon les chiffres de HBR et BCG. Alors que durant cette période, la technique n’a fait que s’améliorer. La racine du problème est donc ailleurs.
La résistance au changement est l’un des plus grands freins à la transformation d’organisation.
Neurosciences du changement
Les Neurosciences indiquent que les réactions du système nerveux à l’environnement conditionnent les comportements des équipes durant la transformation. Ces réactions dépendent de l’environnement.
Lorsque celui-ci est sécurisant, permet l’adaptation au changement. Dans le cas contraire, les résistances apparaissent.
L’environnement sécurisant est celui qui évoque un sentiment de sécurité.
Cette sécurité repose sur deux piliers :
Le climat : dans lequel je peux être moi-même et contribuer.
Une conviction : selon laquelle je peux m’exprimer, être moi-même, apporter des idées, être candide.
Dans un environnement sécurisant :
Chacun peut s’exprimer sans être interrompu, humilié ou ignoré.
Les contributions ont un sens et des conséquences.
Les succès sont célébrés et les échecs traversés.
Dans cet environnement sécurisant, vos équipes deviendront de véritables partenaires actifs de la transformation de leur organisation. Une fois ce cadre respecté, les bases sont posées pour qu’elles soient capables de donner le meilleur d’elles-mêmes.
Etude de cas
L’accompagnement à la transformation des organisations est le coeur de l’activité d’INTO. Elle allie méthodes d’accompagnement et Neurosciences appliquées.
L’accompagnement vise l’autonomie des équipes dans leur adaptation au changement. Pour réussir la transformation, INTO propose de créer une culture de sécurité psychophysiologique.
L’organisation qui a fait l’objet de l’accompagnement a fait appel à INTO car des conflits ouverts entre la direction et les salariés ainsi qu’entre salariés mettaient en péril sa transformation.
Cette étude de cas a été présentée à la conférence du Polyvagal Institute à Sitgès en septembre 2026 et contribue à l’avancée de la recherche appliquée.
Cartographie de la sécurité psychophysiologique
La première étape de l’intervention a été d’identifier le niveau de sécurité psycho-physiologique des salariés de l’organisation.
Pour cela des ateliers de sensibilisation à la sécurité psychophysiologique furent organisés avec tous les salariés afin qu’ils se familiarisent avec ce concept et qu’ils expriment ce qui crée ou détruit leur sentiment de sécurité dans l’organisation.
Les salariés répondirent ensuite à un questionnaire de sécurité psychologique. Aux données qualitatives collectées lors des ateliers de sensibilisation, s’ajoutèrent des données quantitatives.
Cela permit d’identifier et de cartographier les thèmes de sécurité à l’intérieur de l’organisation.
La méthode d’INTO est participative, pour engager au mieux les équipes et capter le plus d’information possible.
Engagement des équipes dans une approche participative
L’équipe d’INTO a proposé à des volontaires de former un comité de pilotage du développement de la sécurité psychologique. Delphine Dépy Carron était également membre du comité, pour accompagner le processus.
Au départ, le comité n’incluait aucun membre de la direction, puisqu’il y avait une scission entre les équipes et la direction.
Un espace de sécurité psychophysiologique a été co-créé au sein de ce comité.
Dans cet espace, les membres ont abordé les sujets qu’ils jugeaient pertinents. Pour cela, des règles inclusives ont été instaurées et une communication non-violente pratiquée.
Cet espace a été à la fois un lieu d'apprentissage, un observatoire et une force de proposition, distinct du CSE, instance légale de représentation.
Ses missions :
Observer et suivre la mise en œuvre grâce aux retours terrain.
Analyser les données de sécurité psychologique (questionnaire).
Repérer les tensions
Réguler et proposer des expérimentations
Animer des séminaires / ateliers.
La création de cet îlot de sécurité psychophysiologique a été très apprécié par les membre du comité de pilotage. Ils ont eu envie de le faire vivre à leurs collègues et s’y sont engagé.
Premier séminaire : partager une réalité
Le but de cette journée était de partager les données recueillies et donner aux salariés un espace de liberté et de co-responsabilité afin qu’ils puissent co-créer le changement.
Le comité de pilotage a sélectionné les axes à poursuivre pour améliorer la sécurité psychophysiologique.
Ces axes ont donné lieu à six ateliers, avec un salarié référent et une fiche projet pour chaque dont le comité de pilotage a suivi les avancées post séminaire.
L’équipe d’INTO a designé et animé ce premier séminaire en laissant la possibilité à chaque membre du comité d’intervenir si besoin.
Les quick wins
La cartographie initiale a montré un système ancré dans l’immobilisme. L’organisation avait déjà fait maintes fois appel à des intervenants extérieurs. Ce qui n’encourageait pas les équipes à s’investir.
Leur modèle était alors : l’arrivée d’un intervenant avec de nouvelles idées, puis son départ et le retour au status quo.
Dans ce contexte, ils étaient moins dans la participation et plus dans l’observation et la résistance. Afin de jauger la pérennité de l’intervention.
L’équipe d’INTO a donc valorisé les résultats des collaborateurs qui s’investissaient en définissant des indicateurs de succès clairs et des quick wins.
Des preuves les plus rapides et concrètes possibles de l’avancée du travail en cours. Ce qui a pour effet de créer de l’engagement auprès des salariés.
L’autonomie
Les ateliers ont pour but de poursuivre après l’intervention d’INTO. Dans le cas présent, les ateliers ont continué à vivre en autonomie, apportant des données, des idées et des initiatives.
Un changement de directeur a facilité la pérennité de ces ateliers, puisqu’à partir de ce changement, la direction a soutenu la démarche de la sécurité psychophysiologique.
Deuxième séminaire : ajuster et célébrer
Ce séminaire avait pour objectif de partager les avancées des ateliers et de célébrer les petites victoires.
Avec le soutien nouveau de la direction, les ateliers avaient bien progressé.
Néanmoins, lors de ce séminaire, l’un des ateliers est apparu comme déficient. C’est à dire que ses membres n’avaient pas compris, voulus ou résisté au fait de pouvoir agir. Peut-être cette équipe s’était-elle sentie impuissante et avait résisté en ne faisant rien.
Lors de la présentation de cet atelier, une décision a été prise : celle de s’emparer collectivement du sujet de cet atelier, car important pour le collectif.
A partir de là, une partie du séminaire a été consacrée à l’avancement de cet atelier. D’autres personnes se sont portées volontaires pour le faire avancer par la suite.
Un élan de solidarité rare dans cet organisation.
Cette dynamique a pu être créée en incluant les personnes et en créant un espace de sécurité.
Conclusion
Dans ses accompagnements, l’équipe d’INTO crée de nouveaux environnements de travail à petite échelle : des capsules où règne un climat de sécurité comme le comité de pilotage et les ateliers.
Elle s’appuie d’abord sur une cartographie de l’organisation et de ses résistances au changement. À partir de là, elle co-construit en atelier des règles de fonctionnement sur mesure, qui insufflent une nouvelle dynamique.
L’objectif étant l’autonomie, les équipes doivent participer activement, donner du sens à la démarche et mesurer leurs avancées. L’accompagnement se veut donc engageant et concret.
Peu à peu, ces nouvelles règles de sécurité s’intègrent aux pratiques managériales et soutiennent durablement la transformation de l’organisation.
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